< O dia seguinte à Covid-19 e como estar melhor preparado para situações de crise em que não há respostas prontas >
Por Jonathan Mazon >
Agora que já convivemos com a Covid-19 no Brasil por mais de seis meses, virtualmente todos os negócios já tiveram a oportunidade de refletir sobre as melhores formas de lidar com esse evento e seus prováveis desdobramentos até que exista uma vacina, sejam eles o enfraquecimento gradual da pandemia ou um novo agravamento do número de casos. Mas será que todos esses negócios já chegaram a discutir o que poderia acontecer em outros casos como ondas de frio, calor ou chuvas de grande intensidade, paralisação estendida de sistemas de transporte ou indisponibilidade prolongada de seus sistemas ou redes de transmissão de dados?
Como esses e outros riscos externos afetariam o negócio? Como reduzir da forma mais eficiente possível os impactos desses eventos, tendo em vista que não é possível eliminar ou reduzir sua probabilidade de ocorrência?
Riscos externos podem ser incontroláveis como no caso da Covid-19 ou imprevisíveis, como seria o caso de um ataque cibernético diferente de todos que já aconteceram. Enquanto um risco imprevisível é, por definição, algo inédito, sem registro na história da humanidade; riscos incontroláveis são eventos raros, embora previsíveis, como a pandemia de gripe espanhola que aconteceu entre 1918 e 1920.
Em comparação com imprevistos operacionais, tais como mau uso dos recursos de uma empresa, ou estratégicos, tais como o risco cambial em determinado mercado ao qual o negócio esteja exposto, a solução para os riscos externos está vinculada de uma forma ainda mais intensa à governança corporativa. É ela que viabiliza (ou prejudica) o fluxo de informações relevantes ao longo da estrutura corporativa e a tomada de decisão pelos administradores para mitigar os impactos da materialização desses riscos, de forma reativa ou preventiva, como acontece com o uso das ferramentas de mapeamento e previsão de riscos abaixo:
- Testes de estresse – gestores de investimentos e instituições financeiras conhecem bem esses exercícios, que compreendem essencialmente modelar o que aconteceria com as diversas áreas do negócio no caso um evento incontrolável ou imprevisível de grande impacto, como uma greve generalizada ou restrições prolongadas de mobilidade.
- Análise de cenários – essencialmente, a montagem de planos alternativos de longo prazo para que o negócio possa atingir seus objetivos em uma variedade de situações inéditas ou muito pouco frequentes e que poderão causar impactos relevantes ao longo do período, tais como os possíveis rumos da economia no mundo pós-Covid-19 e as políticas que o governo poderá adotar para estimular a economia ou atenuar os efeitos da crise.
- Jogos de guerra – similar ao planejamento com uso de cenários, porém com o objetivo de explorar de forma mais aprofundada os impactos da ocorrência de uma situação específica no negócio, como no caso de um ataque cibernético ou a introdução de uma tecnologia disruptiva por um concorrente. Nesse caso hipotético, uma parte da equipe faria o papel dos gestores do negócio e a outra faria o papel dos hackers, dos concorrentes ou de advogados do diabo.
Embora essas ferramentas já sejam conhecidas, a pergunta fundamental que sócios ou acionistas e administradores devem se fazer é se a estrutura de governança dos seus negócios favorece ou prejudica a discussão aberta e transparente dos riscos externos, sabendo que pesquisas comportamentais indicam uma forte tendência dos indivíduos de evitarem pensar e falar de forma espontânea a respeito.
Ao final das reuniões de planejamento ou de gestão de crise do seu negócio, a pergunta do gestor para o restante da equipe é a intimidadora “alguém tem algo a acrescentar” ou a convidativa “quem tem algo a acrescentar”?
A depender da resposta para as perguntas acima, o desenho da estrutura corporativa pode precisar de ajustes. O momento que vivemos favorece essa discussão, pois todos os negócios ainda vivenciam os seus acertos e oportunidades de melhoria na preparação e na reação a eventos como o Covid-19.
Inspirado em:
* Structuring the Organizational Response, sessão interativa online originalmente dirigida aos ex-alunos da Harvard Business School e coordenada pela professora Amy C. Edmonson e pelo professor Herman B. Leonard, realizada em 02 abr. 2020 como terceiro encontro da série Crisis Management for Leaders. Disponível em <https://www.alumni.hbs.edu/events/Pages/crisis-management.aspx> Acesso em: 02 set. 2020.
** KAPLAN, R. & MIKES, A. Managing Risks: A New Framework. Harvard Business Review, Jun. 2012. p. 1-13.
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